Parar para seguir

Por Luis Mastroeni

¡Paren el mundo que me quiero bajar! Esa frase tan recordada y atribuida a Mafalda (aunque nunca la dijo) me permite sugerir una especie de fórmula para que los negocios tomen una pausa y puedan seguir funcionando. La sostenibilidad es la estrategia que le permite a la empresa analizar sus impactos (positivos y negativos) para administrarlos de la mejor forma y perdurar en el tiempo.  

Sin embargo, no existe ninguna forma de abordar esos impactos si no hace una pausa para pensar, analizar, evaluar y luego continuar. Hay que parar para poder seguir.

La velocidad y la voracidad con la que operan las empresas da a entender que viven en un mundo donde los recursos son inagotables, la gente puede consumir todo lo que quiere y no existen límites planetarios. Y ya sabemos, por diferentes estudios científicos, que pensar así nos llevará a consecuencias en las que todos sufriremos y no podremos hacer negocios cómodamente. Es más, ya lo estamos experimentando. 

Parar es necesario para pensar, para seguir, para reajustar la forma en que tradicionalmente se han comportado las marcas. 

Si tomamos la palabra “parar” y le asignamos una acción a cada letra, podríamos encontrar una fórmula interesante y de aplicación práctica en las compañías. Este acrónimo improvisado permite generar una hoja de ruta hacia la gestión de negocios sostenibles. 

La gestión sostenible de la empresa es mucho más sofisticada que esta fórmula, pero resume muy bien los primeros pasos para operar desde el triple impacto.

Veamos las acciones, una a una. 

P: póngase serio, sino cambia lo sacarán del mercado. Este es el primer paso. Tomar las cosas con seriedad. Este es un tema de la alta dirección y los dueños de las empresas. Es hora de tomar el asunto con la máxima prioridad y asignarle los recursos necesarios. Las empresas no deben tardar más, entre más esperen, más caro les saldrá ponerse al día. 

A: analice sus impactos y cierre brechas. Se trata de entender cuáles son las consecuencias que genera el negocio. Tanto las negativas, como las positivas y hacer algo al respecto. Las negativas disminuirlas o eliminarlas y las positivas potenciarlas. 

R: renueve. Gestione la empresa de forma tal que aprenda a hacer las cosas de manera diferente. Evolucione, innove en la manera en que genera valor. De esa forma habrá resultados más allá de lo económico y habrá un balance en lo ambiental y en lo social. Hay que renovar no solamente la gestión, también el pensamiento. La vieja frase de creer que no hay que cambiar porque siempre nos ha ido bien ya no aplica. La presión de diversas partes interesadas nos obliga a cambiar para prosperar, para ser viable s a largo plazo.

A: adáptese y adáptelos. Los primeros en adaptarse deben ser los miembros de las Juntas Directivas, los comités ejecutivos y los dueños. Luego, tienen en sus manos la responsabilidad de adaptar al resto de la empresa para que funcionen de manera orquestada hacia nuevos propósitos y objetivos. 

R: repase. Evalúe, genere métricas de desempeño que hagan que las personas se comprometan con esta nueva forma de operar. Si no hay medición, no hay forma de saber si van por buen camino. No le deje todo a la buena voluntad, exija resultados visibles. Hay que pasar de lo cualitativo, a la medición precisa de indicadores cuantitativos, que nos permitan analizar si la empresa está generando retornos adecuados ante la inversión en temas sociales y ambientales. Los retornos, en un principio, no serán financieros, pero abundarán los reputacionales, de generación de confianza, de atracción y retención de talento y finalmente los económicos llegarán. 

Parar es una ruta adecuada si queremos seguir. Y aunque la palabra no lleva “c” es importante comunicar todo lo que está sucediendo alrededor de este proceso. Podemos gestionar el negocio de manera diferente y tener grandes resultados, pero si las personas no lo saben, de nada nos sirve. Lo que no se comunica no existe y esta estrategia debe ser conocida por los públicos de interés. 

Cada empresa tiene su proceso dentro de esta nueva dinámica de negocios sostenibles, pero deben empezar. El primer paso es uno que no cuesta más: detenerse. Analizar fríamente si de la manera en que hoy dirigen la empresa, esta tendrá largo plazo. 

“No más de diez años”, esa fue la respuesta que dio el 45% de los CEOs entrevistados en una investigación de PwC (Price Waterhouse Coopers) a nivel mundial, cuando se les preguntó cuánto durarían sus empresas si siguen operando igual que hoy. 

El cambio es necesario. Pero del que hablo es más profundo. Hay que revisar el propósito, detenerse en los objetivos empresariales, cambiar la manera en que entendemos el éxito. Si éxito sigue siendo ser el número uno y acumular fortunas, hay que cuestionarlo. ¿Dónde haremos la fortuna si los que nos compran no tienen recursos?, ¿cómo haremos el producto si acabamos con la materia prima para siempre?

De lo que hablo no es un tema del corazón o de las buenas intenciones, estoy hablando de la continuidad de la empresa. Del largo plazo del negocio. 

Las empresas que perdurarán en el tiempo son las que se tomaron un espacio para analizar y pensar en el estado de su base de operación (país, comunidad, región, barrio, etc.). Las que lideraron un cambio en la manera de hacer las cosas, que no solo les dejó dinero, sino les aseguró la estabilidad y los recursos para operar en el tiempo. 

Frenar ahora, para despegar después. Parar no es debilidad, es la manera de asegurar el mañana de la empresa.